Der
nachstehende Text ist eine Auskopplung aus unserem Angebotsschreiben
für große Konferenzen. Die Punkte gelten für Open Space-,
RTSC- und AI-Konferenzen, jedoch je nach Fall mit sehr unterschiedlicher
Gewichtung.
1.
Den Weg zum Projektauftrag begleiten
In der Zukunftskonferenz werden eine Reihe von Projektgruppen entstehen.
Diese brauchen, um aktiv werden zu können, einen formellen Auftrag
der Geschäftsleitung und ggf. Ressourcen. Jede Projektgruppe benötigt
auch einen Auftraggeber, der ihr als permanenter Ansprechpartner zur
Verfügung steht. Die Mitglieder der Geschäftsleitung sollten
sich als Auftraggeber für jeweils ein Projekt zur Verfügung
stellen.
In einem ersten Schritt nach der Zukunftskonferenz bieten wir an, den
Leitern der Projektgruppen in einem 1,5-tägigen Workshop zu helfen,
einen Projektvorschlag zu formulieren und das politische Umfeld ihres
Projekts zu analysieren. Dadurch entsteht einerseits eine entscheidungsfähige
Vorlage für die Geschäftsleitung, und andererseits machen
sich die Leiter der Projektgruppen bewußt, wo die politischen
Fallen ihres Projekts liegen und wie sie damit umgehen können.
Danach müßte die Geschäftsleitung sich einen ganzen
Tag Zeit nehmen, um im Halbstunden-Takt (oder länger) die Projektvorschläge
zu sichten und Projektaufträge zu vergeben. Dieser formelle Projekt-Kick-off
gibt den Projekten innerhalb der Organisation die erforderliche Wichtigkeit
und Sichtbarkeit und sorgt dafür, dass die Projektgruppen sich
legitimiert fühlen, an ihren Projekten zusätzlich zur Alltagsaufgabe
zu arbeiten.
2. Die Projektgruppen begleiten
Die Leiter der entstandenen Projektgruppen sollten sich in etwa vierwöchigem
Rhythmus unter Leitung eines internen Gesamtverantwortlichen treffen.
Diese Steuerungstreffen dienen dazu, sich gegenseitig zu informieren,
die erforderliche Vernetzung zu gewährleisten und allfällige
Hindernisse zu erkennen und aus dem Weg zu räumen. Zugleich wird
dadurch bei den Beteiligten die Wahrnehmung dafür geschärft,
dass man an für das Unternehmen wichtigen Themen arbeitet, die
neben der Alltagsarbeit eine hohe Bedeutung haben.
Es kann sein, dass mehr als ein einziger Steuerungskreis erforderlich
ist. Das hängt von der Natur und Zielsetzung der in der Zukunftskonferenz
entstehenden Projekte ab. Die Planungsgruppe hätte nach der Zukunftskonferenz
die Aufgabe, sich über eine optimale Steuerungsstruktur Gedanken
zu machen (siehe nächste Ziffer).
3. Die Planungsgruppe auch nach der Konferenz nutzen
Die Planungsgruppe trifft sich nach der Zukunftskonferenz mindestens
einmal, um zu überlegen, was jetzt erforderlich ist, um eine Umsetzung
der in der Zukunftskonferenz initiierten Aktivitäten bestmöglich
zu unterstützen. Die Planungsgruppe ist erfahrungsgemäß
hochmotiviert, diese Aufgabe anzugehen. Denn sie will, dass die Konferenz
auch im Nachhinein ein Erfolg bleibt. Von ihr lassen sich wertvolle
Hinweise erhalten, woran es bei der Umsetzung "klemmen" könnte.
Die Planungsgruppe kann folgende Aufgaben nach der Zukunftskonferenz
übernehmen:
-
Sie
überlegt, welche temporäre Struktur die Projektgruppen
am besten unterstützen kann.
-
Sie
veranlaßt die Kommunikation der geplanten Maßnahmen
sowie später der entstehenden Erfolge ins Unternehmen und entwickelt
Ideen für ein Informationssystem (z.B. Newsletter, Regeltermine,
regelmäßige "Kolumne" in Firmenzeitung...siehe
dazu auch Ziffer 5).
-
Sie
hilft, Geschichten über erste Erfolge und Verhaltensänderungen
zu sammeln, damit diese kommuniziert werden können.
-
Sie
hilft evtl., weitere Freiwillige (Nicht-Konferenz-Teilnehmer) für
die entstandenen Projektgruppen zu rekrutieren.
-
Sie
bringt evtl. wenige Monate nach der ersten Konferenz eine Teilmenge
der Konferenzteilnehmer als "Sounding Board" zusammen,
um diesen die Ergebnisse zu kommunizieren und Feedback einzuholen.
4.
Eine Review-Konferenz abhalten
Es ist von herausragender Wichtigkeit, dass nach sechs bis acht
Monaten alle Teilnehmer der Zukunftskonferenz wieder zusammentreffen,
um sich gegenseitig über die umgesetzten Maßnahmen zu berichten.
Dadurch entsteht "peer pressure", der erfahrungsgemäß
mindestens ebenso wirkt wie der Druck von oben. Des weiteren ist die
Möglichkeit zur Präsentation vor einer großen Öffentlichkeit
auch eine Belohnung für diejenigen, die sich besonders eingesetzt
haben.
Diese Präsentation kann zu Beginn einer neuen Konferenz oder als
eigenständige zwei- bis vierstündige Veranstaltung stattfinden.
5. Nicht-Teilnehmer informieren
Das Erlebnis der Konferenz macht im Unternehmen die Runde, denn alle
Teilnehmer werden Geschichten darüber erzählen (wie sie die
Führungsspitze erlebt haben, wie sie die Kollegen erlebt haben...).
Der entstandene Spirit wird in den Rest des Unternehmens hineindiffundieren.
Allerdings kann er bei weitem nicht vollständig auf Nicht-Teilnehmer
übertragen werden. Eine ganze Reihe werden sich vielmehr kopfschüttelnd
fragen, warum die, die dabei waren, plötzlich so begeistert sind.
Dennoch sollten verschiedene Medien (Video, narratives Protokoll, zentraler
Informationspunkt, Wanderausstellung, Firmenzeitung, Intranet, Plastik-Kärtchen,
Faltblätter, Bildschirmschoner, Plakate etc.) genutzt werden, um
die nicht-teilnehmenden Mitarbeiter zu informieren. Das kann die Aufgabe
der Planungsgruppe oder der für interne Kommunikation zuständigen
Abteilung sein.
Wenn nach der Konferenz die ersten Maßnahmen umgesetzt werden,
ist es ganz wichtig, Teilnehmer wie Nicht-Teilnehmer über diese
Umsetzungserfolge zu informieren. Denn erfahrungsgemäß werden
die Maßnahmen, die nach einer Zukunftskonferenz umgesetzt werden,
oft nicht mehr mit dieser Konferenz in Verbindung gebracht, obwohl sie
durch sie ausgelöst wurden. Dann kann sich leicht Enttäuschung
breit machen ("Die Konferenz hat ja nichts gebracht") und
das Selbstvertrauen der Teilnehmer-Gruppe wird unterminiert.
6. Workshops "3:10"
Eine andere Möglichkeit, weitere Mitarbeiter in die Ergebnisse
der Konferenz einzubeziehen besteht darin, in jeder Abteilung von UNTERNEHMEN
einen Folge-Workshop "3:10" von zwei bis vier Stunden Dauer
abzuhalten. Diese funktionieren erfahrungsgemäß dann gut,
wenn bereits etwa 25% der Gesamtpopulation an der Konferenz teilgenommen
haben. Dann könnten in den Folge-Workshops jeweils ca. 3 Teilnehmer
auf 10 Nicht-Teilnehmer treffen. Für diese Folge-Workshops "3:10"
wird ein Leitfaden erstellt, anhand dessen ohne externe Begleitung gearbeitet
werden kann. Vorteilhaft ist es, wenn in diesen Workshops ein Video
von der Konferenz gezeigt werden kann.
Wenn die erste Konferenz sich mit der Vision von UNTERNEHMEN befaßt
hat, können in der Folge der Konferenz auch alle Abteilungen angehalten
werden, eine Vision davon zu entwickeln, wo sie in einigen Jahren stehen
wollen. Hierzu wären sowohl ein Leitfaden zu erstellen wie moderatorische
Begleitung anzubieten.
7. Die Begeisterung weitertragen: Diffusions-Konferenzen
Wenn die in der ersten Zukunftskonferenz entstandene Aufbruchstimmung
auf die gesamte UNTERNEHMEN übertragen werden soll, bedarf es weiterer
Konferenzen. Das heißt nicht, daß sämtliche 7000 Mitarbeiter
von UNTERNEHMEN an Zukunftskonferenzen teilnehmen müssen, doch
eine kritische Masse sollte einbezogen werden. In einem Unternehmen
der Größenordnung von UNTERNEHMEN wären das etwa 1500
Personen.
8. Foren für Zusammenarbeit schaffen
Bei UNTERNEHMEN wird es regelmäßige, vielleicht quartalsweise
Meetings der obersten 30 oder 50 Führungskräfte geben. Typischerweise
verlaufen solche Treffen eher unbefriedigend. Die Informationsweitergabe
von oben nimmt einen zu großen Raum ein, und das Gespräch
der Teilnehmer ist in der großen Gruppe unproduktiv. Daher gilt
es, solchen Foren den Geist und die Methoden der Zukunftskonferenz einzuhauchen.
Typischerweise steigt die Zufriedenheit mit solchen Meetings dadurch
sehr stark an. Und der Geist der Kooperation wird dadurch bei UNTERNEHMEN
weiter gefördert.
Es ist wichtig, daß gerade die Spitze der Pyramide den Geist der
Kooperation weiter fortlebt. Fällt sie in alte Muster zurück,
nehmen sich das auch alle anderen zum Vorbild. Daher sind, wie erwähnt,
geeignete Strukturen zu installieren.
9. Den Spirit erneuern: Liturgie
Die Aufbruchstimmung, die durch eine Zukunftskonferenz entsteht, mag
noch so groß sein, sie wird nicht ständig auf diesem hohen
Niveau bleiben. Um die Energie zu erneuern und zu refokussieren und
um das Gefühl der Gemeinschaft zu erneuern, bedarf es einer Liturgie.
Das heißt, es muß bei UNTERNEHMEN ein durchdachtes System
von jährlich wiederkehrenden Ereignissen geben, in denen die inspirierendsten
Geschichten der Vergangenheit und die Vision des Unternehmens inszeniert
und neue positive Geschichten erzählt werden. Menschen brauchen
"Feiertage", auch Menschen in Organisationen. Der Philosoph
Hans-Georg Gadamer führte aus, daß Arbeit "vereinzelt",
daß Fest jedoch "versammelt". Ohne wiederkehrende Gipfelerlebnisse,
ohne Feste im weiteren Sinn des Wortes herrscht immer nur grauer Alltag.
Und "immer nur grauer Alltag" vermag den Spirit von UNTERNEHMEN
nicht zu nähren.
Für die Elemente der jährlichen Liturgie eines Unternehmens
gibt es Vorbilder und praktikable Ideen. Es wäre ein für UNTERNEHMEN
passendes System auszuarbeiten.
10. Die wertschätzende, positive Sichtweise fortsetzen
Die in der Zukunftskonferenz mit den "Appreciative Inquiry-Interviews"
begonnene wertschätzende Perspektive, die das positive (Ressourcen)
betont und die Defizit-Orientierung vermeidet, läßt sich
in vielerlei Hinsicht in den Alltag übertragen. Noch in der Schlußphase
der Zukunftskonferenz erhalten Heimatgruppen die Aufgabe, zu überlegen,
wie sie die gelernten Prinzipien in ihre Zusammenarbeit übertragen
können. Damit werden eingefahrene Rituale, in denen immer nur nach
dem gesucht wird, was nicht funktioniert, abgelöst durch Vorgehensweisen,
in denen nach dem Positiven und den Faktoren, die es weiter verstärken
könnten, gesucht wird.
Auch in unternehmensweite Systeme und Prozeduren kann die wertschätzende,
ressourcen-orientierte Perspektive eingebaut werden. Dazu zählen
beispielsweise Mitarbeiterbefragungen und Beurteilungssysteme. Richtig
gestaltet vermögen solche Systeme und Prozeduren den Spirit von
UNTERNEHMEN positiv zu beeinflussen.
Es kann auch sehr hilfreich sein, interne Veränderungsagenten in
der Methodik "Appreciative Inquiry" auszubilden". Diese
können dann dezentral eigenständig Veränderungsprozesse
anstoßen.
11. Schneller und mehr neue Geschichten erzählen - mittels Intranet
Es geht darum, die Geschichten über Erfolge und positive Verhaltensweisen,
die im Sinne der Vision von UNTERNEHMEN sind, schnellstmöglich
im Unternehmen zu verbreiten. Denn diese Geschichten dienen anderen
als Inspiration, fördern den Spirit und sind Information über
Innovationen, die andere imitieren könnten. Gerade ein Unternehmen
wie UNTERNEHMEN wäre prädestiniert, hier Neuland zu betreten.
Für die besten im Intranet veröffentlichten Geschichten könnte
ein Preis verliehen werden. Es bräuchte ein Stück Vorarbeit,
doch es wäre möglich, das in der Zukunftskonferenz begonnene
Erzählen positiver Geschichten auf ganz UNTERNEHMEN auszudehnen.