ERFOLGSVORAUSSETZUNGEN FÜR ZUKUNFTSKONFERENZEN

Es muß ein echter Veränderungbedarf bestehen, eine wirkliche Aufgabe oder Chance, die die Menschen, die man zusammenholen will, gemeinsam angehen sollen.

Man sollte keine Zukunftskonferenz durchführen, nur um mehr Identifikation oder Zusammenhalt zu erzeugen oder eine Vision lebendig zu machen. Zukunftskon-ferenzen brauchen einen handfesten business reason.

Wer mit ihnen nur eine langfristige Vision oder Ziele erarbeiten will, wird enttäuscht sein, denn in Zukunftskonferenzen wird zwar visioniert, doch nur mit einem Ziel: um sofort wirksame Handlungsenergie zu erzeugen.


Die Führungsspitze muß die angestrebte Veränderung wollen.

Wenn das Team, das die Organisation leitet, eine Veränderung nicht wirklich anstrebt, kann keine Zukunftskonferenz erfolgreich sein. Es wird sich dann im bes-ten Fall nur zeigen, daß die beteiligten Mitarbeiter mehr Vision haben als ihre Füh-rungsspitze. Doch diese Mitarbeiter werden an die gemeinsam entwickelte Zukunft aufgrund der vermuteten mangelnden Unterstützung ihrer Führung nicht glauben, und der erhoffte Energieschub bleibt aus.


Die Führungsspitze sollte für die Beiträge der Teilnehmerschaft offen sein.

Wer eine Zukunftskonferenz sponsort, gibt Kontrolle im engen Sinne auf, um Kon-trolle in einem weiteren Sinne zu gewinnen. Die Beteiligten werden zum Mitdenken und zum Einbringen eigener Ideen aktiviert. Das ist nur sinnvoll, wenn die Füh-rungsspitze „selbststartende“ Mitarbeiter will und für deren Beiträge offen ist. Wenn die Führung nach der Zukunftskonferenz einen großen Teil der erarbeiteten Maßnah-men nicht mehr mitträgt oder unterstützt, kann der erzeugte Energieschub sich in Demotivation umkehren.

Das schließt auch ein, daß im erforderlichen und möglichen Umfang Ressourcen für die Umsetzung bereitgestellt werden.


Der Auftraggeber ist bereit, das ganze, offene System in einen Raum zu holen.

Zukunftskonferenzen leben von der Mischung unterschiedlicher Perspektiven. Die richtigen Menschen in den Raum zu bringen, macht einen großen Teil des Erfolgs aus. Oft gehören Vertreter externer Anspruchsgruppen mit zu dem ganzen offenen Sytem. Dann ist es wichtig, die Entscheider in den Raum zu holen, die in dem Thema der Zukunftskonferenz die Machtpromotoren sind. Und diese müssen auch durchgehend dabei bleiben.


Eine Zukunftskonferenz, in der man keine Maßnahmenplanung zuläßt, wird zum sicheren Rohrkrepierer.

Man darf die große Teilnehmerschaft einer Zukunftskonferenz nicht mißbrauchen, um nur Input für eine Planung zu erhalten, die eine kleinere Gruppe dann im stillen Kämmerlein durchführt. Die Teilnehmer opfern viel Zeit und wollen am Ende wis-sen, was wer bis wann machen wird.


Für die beteiligten Abteilungen / Gruppen sollte die Notwendigkeit der Kooperation bestehen.

Wenn die beteiligten Abteilungen / Gruppen auch künftig nur nebeneinanderher arbeiten müssen, wenn also keine Notwendigkeit für Kooperation oder Zusammen-wachsen besteht, dann ist eine gemeinsame Zukunftskonferenz nicht sinnvoll. Die Abteilungen sollten dann ihre eigenen Planungsworkshops oder evtl. Konferenzen durchführen.


Das Ergebnis der Zukunftskonferenz darf nicht schon im voraus feststehen.

Zukunftskonferenzen sind keine Methode, um die Teilnehmer mittels der Vorspie-gelung eines kooperativen Planungsprozesses zu einem Ergebnis zu führen, das schon im vorhinein genau festgelegt ist. (Z.B. Wir führen jetzt teilautonome Arbeits-gruppen ein.)

Wenn allerdings ein solches Ergebnis schon vor der Zukunftskonferenz von dem Teilnehmerkreis getragen wird, dann kann eine Zukunftskonferenz dazu dienen, die Implementierung zu planen.


Die beteiligten Mitarbeiter sollten nicht schon mit Veränderungsprojekten überlastet sein.

Ist dies der Fall, besteht weder die Möglichkeit noch Notwendigkeit, sie zu mobi-lisieren. Es sei denn, daß diese Veränderungsprojekte nur lustlos abgearbeitet werden und drohen, wieder einzuschlafen. Dann kann eine Zukunftskonferenz einen neuen Energieschub bewirken. Man muß in diesem Fall allerdings darauf achten, daß man bei der Planung neuer Maßnahmen maßhält.

Wenn die Mitarbeiter mit Projekten überladen sind, dann kann die Schlußphase einer Zukunftskonferenz auch darauf gerichtet sein, die Projektlandschaft zu ordnen und zu priorisieren.


Vorsicht, wenn Teilgruppen vorher an der selben Aufgabe gearbeitet haben, die auch im Mittelpunkt der Zukunftskonferenz steht!

Die Teilnehmer fragen sich dann leicht, welchen Stellenwert ihre Arbeit hat und warum sie soviel Zeit opfern sollen. Wenn den Teilnehmern einer Zukunftskonferenz jedoch Sinn und Zweck derselben nicht ganz klar ist, dann entstehen im Verlauf der Konferenz viel leichter Irritationen (z.B. über die Methode) als sonst, und das Energieniveau ist schlaff.

In einem solchen Fall muß sowohl in der Einladung wie auch zu Beginn der Zu-kunftskonferenz große Sorgfalt darauf verwandt werden, daß den Teilnehmern das Ziel der Zukunftskonferenz (z.B. die Überarbeitung der bisherigen Planungsergeb-nisse) ganz klar wird. Die üblichen drei Sätze des Einladenden reichen dann nicht aus.


Es muß die Möglichkeit bestehen, ein Planungsteam einzusetzen.

Zukunftskonferenzen sollten von einem Planungsteam konzipiert werden, dem ne-ben den beiden Moderatoren sechs bis acht der Teilnehmer angehören. Das Pla-nungsteam sollte einen repräsentativen Querschnitt der Teilnehmerschaft darstellen. Mit ihm muß zunächst der Zweck der Konferenz abgeklärt und präzise formuliert werden, dann muß mit ihm jedes einzelne Modul durchgesprochen werden. Da das Planungsteam eine „Miniaturversion“ der Organisation, um die es geht, darstellt, kann es Sinn und Wirkung der einzelnen Module gut beurteilen.


Die Zukunftskonferenz darf nicht überfordert werden.

Wenn eine Organisation sich in Zukunft personell halbieren soll, werden die Teil-nehmer dies, so klar es auch auf der Hand liegen mag, nicht selbst erarbeiten. Denn so leicht geben Menschen ihren liebgewordenen Arbeitsplatz nicht auf.

Auch lassen sich in einer Zukunftskonferenz nicht Strategien für 27 verschiedene Produkte entwickeln. Zu diesen lassen sich nur Informationen zusammentragen. Die Detailarbeit muß nach der Konferenz in einem kleineren Team erledigt werden, das seine Ergebnisse dann wiederum der gesamten Teilnehmerschaft vorträgt.


Wenn bei den Mitarbeitern eine deutliche Unzufriedenheit mit der Führungsspitze herrscht, muß diese - was immer der Zweck der Zukunftskonferenz ist - früh artikuliert werden können.

Geschieht dies nicht, arbeiten entweder alle diszipliniert die Aufgaben ab und schlucken ihren Ärger herunter, sind dann aber am Ende in jedem Fall frustriert. Oder die Teilnehmerschaft „verbiegt“ die erste oder die zweite Aufgabe der Zu-kunftskonferenz so, daß sie das als Antwort geben kann, was sie gerne loswerden möchte.


Zeit und Raum

Es sollten insgesamt 16 bis 18 Arbeitsstunden auf drei Tage verteilt zur Verfügung stehen. Der Raum sollte groß genug, hoch, hell (mit Tageslicht) und gut belüftbar oder klimatisiert sein.


Ein seltener Fall: Hinderliche, kollektive Glaubenssätze

Es kann vorkommen, daß die Teilnehmerschaft einer Zukunftskonferenz Glaubens-sätze mit sich herumträgt wie „Die Zukunft kann nicht positiv sein“ oder „Wir sind machtlos und können nichts verändern“. Das würde man dann in den Phasen des Zukunftsentwurfs und der Maßnahmenplanung merken. Solche Glaubenssätze machen eine Zukunftskonferenz nicht unmöglich, doch sie schränken deren Wirk-samkeit ein. Der Fall kommt selten vor, doch ich habe ihn einmal bei einer Orga-nisation erlebt, deren Aufgabe es war, die Benachteiligtsten der Langzeitarbeitslosen zu qualifizieren. Pessimistische Leute in einem pessimistischen Umfeld.


Zukunftskonferenzen sollten nicht mit Aktivitäten belastet werden, die dem Geist der kooperativen Planung fremd sind.

Dazu zählen beispielsweise Reden von Experten, Trainingseinheiten, Eisbrecher-Übungen und diagnostische Instrumente.