Matthias
zur Bonsen
veröffentlicht in: Hernsteiner 4/99, S. 20-25
Jedes
Unternehmen hat eine "Seele", einen innersten Kern. Wenn man
diesen Kern kennenlernen will, dann besteht eine Möglichkeit darin,
sich die Stunde der Geburt dieses Unternehmen zu betrachten. In der
Stunde der Geburt ist alles schon da, schon hier besteht der Kern der
sich später meist nur organisch erweiternden Visionen. Daher sind
"Schöpfungsmythen" im Unternehmen wichtig, die Erzählungen
darüber, wie alles einmal begann. Und deshalb ist es wichtig, sich
zu Anlässen wie diesem zurüchzuerinnern, wie es begann und
den Traum des oder der Gründer wieder wachzurufen.
Eine Geschichte, die das veranschaulicht, handelt von der deutschen
Wochenzeitung DIE ZEIT, die neben Marion Gräfin Dönhoff auch
vom Altbundeskanzler Helmut Schmidt herausgegeben wird. Gräfin
Dönhoff erzählt die Geburtsstunde der ZEIT folgendermaßen:
"Am 21. Februar 1946 erschien die erste Ausgabe der ZEIT unter
der "Zulassung Nr. 6" der britischen Militärregierung.
Acht Seiten stark, in einer Auflage von 25.000 Exemplaren, für
eine höhere Auflage reichte das rationierte Papier nicht. Jeder
Artikel, der in der ungeheizten Redaktionsstube beim Schein selbstgebastelter
Petroleumlampen geschrieben wurde, mußte vor dem Druck von dem
britischen Presseoffizier genehmigt werden, der häufig Artikel
beanstandete. Der erste Artikel, den ich schrieb, wurde verworfen, weil
ich es gewagt hatte, über ein zum Tabu erklärtes Thema zu
schreiben. DIE ZEIT war damals die einzige Zeitung, die sowohl die alten
Nazis wie auch die alliierten Machthaber gleichermaßen kritisierte.
Heute erscheint DIE ZEIT in einer Auflage von fast einer halben Million,
und aus einem Dutzend Redakteure wurde eine Hundertschaft...."
Der innerste Kern
Wird nicht hier schon die Vision deutlich, die die Gründerin damals
hatte, ihre Werte, ihre Glaubenssätze? Und ist der damalige Traum
nicht auch heute noch Kern der Vision dieser Zeitung?
August Oetker verkaufte im letzten Jahrhundert als Apotheker Natronpulver
an Hausfrauen, die damit Kuchen backten. Wieder und wieder wurde ihm
erzählt, daß der Kuchen nicht gelungen sei und ob es wohl
am Backpulver liege. Wieder und wieder sah er enttäuschte Gesichter
- zu Zeiten, als Lebensmittel etwas sehr Kostbares waren. Da begann
er, dieses Pulver genau abzuwiegen, in kleine Tütchen zu verpacken
und den Hausfrauen zu sagen, wieviele Tütchen sie für welche
Menge Teig nehmen sollten. So entstand die "Geling-Garantie für
die Hausfrau" als zentrale Idee des Hauses Oetker.
Zurück zu meiner Eingangsthese: Jedes Unternehmen hat eine "Seele",
einen innersten Kern, eine Vision, die schon der Gründer hatte
und die im besten Fall noch 50 Jahre später lebendig ist - nur
in erweiterter Form. Ein roter Faden, der sich durch die Jahrzehnte
zieht.
Denn eine solche Vision kommt nicht von außen - sie kommt von
innen - und ausschließlich von innen. Marion Dönhoff hat
nicht Kundenbefragungen gemacht, bevor sie die ZEIT gestartet hat. Es
war ihr ein inneres Anliegen, genau so eine Zeitung und keine andere
zu machen. Mit "genau so eine Zeitung" meine ich nicht das
Papierformat, die Farbigkeit der Bilder, das Layout, die Seitenanzahl
oder die thematische Aufteilung. Das alles kann von Kundenwünschen
abhängen und im Laufe der Zeit variieren. Ich meine damit vielmehr
die Qualität, die hinter dem ganzen stehen soll, und die sich am
besten durch die zitierte Schöpfungsgeshichte beschreiben läßt.
Und so könnte man ein Beispiel nach dem anderen aufzählen,
wo ein Gründer nicht einer Marktanalyse, sondern einem Gewicht
in seinem Herzen folgte - eben seiner Vision. Er wußte, daß
dieses Gewicht seinen Sinn hat und daß, wenn er ihm nachgab, der
Erfolg erfolgte. Ideen für Produkte und anderes sind dann vielleicht
fehlgeschlagen und wurden korrigiert, doch an der Grundidee hielt er
oder sie fest. Und selbst Jahrzehnte später, der Gründer ist
längst begraben, ist der Kern seiner Vision immer noch da.
Gleich zu gleich
Wie kann das sein? Das liegt daran, daß es kein Zufall ist, wer
nach und nach in dieses Unternehmen eingetreten ist. Die versammelten
Mitarbeiter des heute feiernden Unternehmens "Dreistern sind
nicht zufällig in diesem Haus. Sie sind andererseits auch nicht
wirklich objektiv und systematisch aus einer Fülle von Bewerbern
ausgewählt worden. Jeder, der Mitarbeiter einstellt, weiß,
wieviel davon abhängt, wer nun "zufällig" zu einem
findet. Die Mitarbeiter von Dreistern sind hier, weil sie sich bewußt
oder unbewußt von der Aufgabe und den Zielen dieses Unternehmens
angezogen fühlen - im übrigen auch von seinen Macken, das
sollte man nicht verschweigen. Und so hat eine Gemeinschaft zusammengefunden,
die einen gemeinsamen Traum hat. Das Gewicht mag bei den einen schwerer
sein und einen stärkeren Sog ausüben als bei den anderen -
und nicht jedem ist jede Facette des Traumes gleich wichtig - doch latent
ist der Traum und das Gewicht, das er ausübt, bei allen vorhanden.
Es kann bei allen - zumindest fast allen - aktiviert werden. Und das
ist nicht nur bei Dreistern so, sondern überall.
Ich möchte damit sagen: die Vision in einem Unternehmen hat nie
nur einer, obwohl wir in unseren Alltagstheorien immer von dem einen
Visionär ausgehen. Am Anfang ist es natürlich nur der Gründer,
doch schon der zweite ist nicht zufällig dabei. Die Vision des
Unternehmens ist latent in allen vorhanden. Die einen mögen näher
dran sein als die anderen, die Führenden können sie hoffentlich
am besten und leidenschaftlichsten artikulieren und glauben am meisten
an sie, doch jeder könnte sie in sich erspüren. Die Vision
ist der unsichtbare Konsenspunkt, der alle verbindet. Über Strategien
können und sollten wir uns heftig streiten, die Vision, wenn sie
bewußt gemacht wurde, eint uns alle.
Nun hilft das Wissen darüber, daß es in jeder Organisation,
in jedem Unternehmen, ja sogar in jedem Land eine gemeinsame Vision
gibt, die wenn auch un- oder halbbewußt immer da ist, nicht viel.
Die Vision wird nur wirken, wenn sie Kraft hat, wenn sie energiegeladen
ist. Vision ist nämlich keine Frage von Haben oder Nicht-haben,
von schwarz oder weiß, es handelt sich hier um ein Kontinuum von
weniger bis mehr bewußt, von wenig Kraft bis viel Kraft. Und die
Führungsspitze eines Unternehmens hat die Aufgabe, auf diesem Kontinuum
möglichst weit in Richtung "bewußt" und "kraftvoll"
zu gelangen.
Und wodurch bekommt eine Vision - eine Unternehmensvision - mehr Energie?
Erstens: Lebendige innere Bilder
Sie bekommt mehr Energie, wenn sie zu einem lebendigen inneren Bild
wird. Ein Unternehmer sagte mir einmal bei einem Seminar, daß
er immer in seiner Vision "bade". Dann lehne er sich zurück
und stelle sich vor, wie sein Unternehmen einmal sein soll. Das würde
bei ihm ein sehr gutes, wohliges Gefühl auslösen. Machen Sie
das manchmal, daß Sie sich vorstellen, wie Ihr Untenehmen vor
Lebendigkeit sprüht, wie die Kunden begeistert und dankbar sind,
die Mitarbeiter eine stolze Gemeinschaft, die Produkte das Objekt allgemeiner
Bewunderung? Stellen Sie sich manchmal die Höhepunkte vor, die
sie mit Ihrem Unternehmen erleben wollen? Sie sollten das tun. Nehmen
Sie sich Zeit, um sich an Ihrer Vision zu erfreuen, um aus ihr Energie
zu tanken!
Zweitens Gemeinsam statt einsam
Sie sollten es nicht alleine tun. Das ganze Führungsteam sollte
es tun. Das ganze Führungsteam sollte sich Zeit nehmen, um seine
inneren Bilder, seine Träume von der Zukunft dieses Unternehmens
zu erforschen und sich gegenseitig mitzuteilen. Die Vision sollte gemeinsam
entwickelt und mit Energie aufgeladen werden. Denn wenn zwei oder mehr
Menschen lebendige innere Bilder von einer gewünschten Zukunft
entwickeln, dann hat die Vision gleich ein Vielfaches an Energie.
Ich weiß, wir denken üblicherweise, daß es nur einen
Visionär in einem Unternehmen gibt. Warum sollte dann eine Gruppe
die Vision entwickeln. Doch ich führte ja schon aus: Es ist kein
Zufall, wer in einem Unternehmen, inbesondere in seiner Leitung, beisammen
ist - und diese Leute haben den gleichen Traum. Der vorsichtige Finanzmann,
der pragmatische Werkleiter, der umtriebige Verkaufschef - sie tragen,
wenn sie sich sorgfältig genug erforschen, die genau gleiche Vision
in sich und können sich für sie begeistern - und auf der Ebene
Strategie dann gleich wieder streiten. Daher ist es ganz wichtig, gemeinsam
etwas Zeit zu investieren und die Vision zusammen zu entwickeln, lebendig
zu machen und mit Energie aufzuladen.
Drittens:Gemeinsam aufschreiben
(Immer noch zu der Frage, wodurch bekommt eine Vision mehr Energie?)
Sie sollten die Vision aufschreiben. Auf einem einzigen Blatt Papier.
Sie sollten dies im Leitungsteam gemeinsam tun. Sie sollten sie in Gegenwartsform
aufschreiben - so, als ob sie schon wahr ist. Nicht: "Unser Ziel
ist xy" oder "Im Mitelpunkt unseres Handelns steht abc",
sondern "Das und das ist dann so und so". "Begeisterte
Kunden empfehlen uns weiter" könnte so eine Aussage in einer
Vision sein. Ich will an dieser Stelle nun nicht zu sehr ins Einzelne
gehen, um darzulegen, was eine schriftliche Vision beinhalten sollte.
Doch der Akt des Aufschreibens, des Sich-Einigens auf gemeinsame Worte
ist sehr wichtig. Die Vision bekommt dadurch mehr Kraft.
Viertens: ein Symbol
Sie sollten ein Symbol für Ihre Vision finden und dieses Symbol
an vielen Stellen im Unternehmen sichtbar machen. Ein Werkleiter der
Deutschen Post, der ein großes Sortierzentrum mit 2500 Mitarbeitern
am Frankfurter Flughafen leitet, stellt seine Vision immer am Beispiel
eines Kastanienbaums dar. Das Werk soll stark sein und blühen wie
dieser Baum, es soll glänzende Früchte tragen, die weithin
begehrt sind, es soll wie der Baum ein Orientierungspunkt in der Landschaft
sein, ein Vorbild für viele andere Brief- und Paketzentren. In
dem Baum leben viele Tiere, die sich dort wohlfühlen, das sind
die Mitarbeiter. Die Abteilungen wirken zusammen, so wie die Äste
dieses Baumes mit dem einen Stamm verbunden sind. Das Sonnenlicht scheint
durch die Zweige des Baums - und das ist die Stimmung, die er sich für
sein Werk wünscht. In dem Sortierzentrum dieses Werkleiters neben
dem Frankfurter Flughafen findet man überall Plakate von diesem
Kastanienbaum.
Das Symbol kann auch stärkeren Bezug zum Geschäft haben. In
der Schweiz gibt es die Migros als größten Lebensmittelhändler.
Gottlieb Duttweiler, der sie gegründet hat, wollte ein Brücke
zwischen dem Endkunden und dem Produzenten schlagen, weil er in den
zwanziger Jahren das Handelssystem als viel zu ineffizient empfand.
Eine stilisierte Brücke war lange auf den Produkten der Migros
zu finden und die Firmenzeitschrift heißt heute noch "Der
Brückenbauer".
Ein solches Symbol dient als Erinnerungsanker für die Vision. Wenn
man es betrachtet, wird man immer wieder an die Vision erinnert. Daher
sollte es im Unternehmen an vielen Stellen sichtbar sein. Am wirksamsten
sind ganz einfache Symbole: Baum, Brücke, Quelle, Haus, Schiff
und so weiter. Ein "Motor" beispielsweise würde als Symbol
kaum jemanden begeistern.
Also, ich will noch einmal zusammenfassen. Was sollten Sie tun, um die
Vision bewußt zu machen und mit Energie aufzuladen?
1. Lebendige innere Bilder erzeugen
2. Dies gemeinsam im Führungsteam tun
3. Die Vision gemeinsam aufschreiben - und dabei ruhig um jedes Wort
ringen
4. Ein Symbol finden und sichtbar machen
Was man nicht braucht, ist ein Plan, wie Sie die Vision verwirklichen
werden. Das mag jetzt verwundern. Denn sagen wir nicht immer, daß
Ziele nichts wert sind, wenn wir nicht auch die Maßnahmen kennen,
die uns dahin führen? Doch bei einer Vision ist das anders. Wir
können gar nicht den ganzen Weg zu ihr kennen. Wir entwickeln sie
und halten Sie im Bewußtsein. Wir machen selbstverständlcih
ganz konkrete Pläne für einen uns überschaubaren Zeitraum.
Wir haben selbstverständlich Strategien für die nächsten
drei Jahre. Doch was die Vision betrifft, warten wir vor allem ab und
schauen, was an Gelegenheiten unseren Weg kreuzt. Wenn unsere Vision
mit Energie geladen ist, werden wir interessante und unerwartete neue
Gelegenheiten für unser Unternehmen förmlich anziehen - Möglichkeiten,
die wir uns bislang nicht einmal im Traum ausmalen konnten. Dann kann
eines Tages ein neuer Mitarbeiter vor der Tür stehen, und dieser
hat eine Idee, die unserer Firma ein wichtige neue Wendung gibt. Wenn
unsere Vision Kraft hat, dann sind wir viel sensibler für die Wahrnehmung
solcher Gelegenheiten.
Das alles hilft nichts, wenn...
Nun komme ich zur Schattenseite des Ganzen - zum wunden Punkt des Unternehmens.
Die schönste und kraftvollste Vision hilft nichts (oder nicht viel),
wenn ich als Unternehmen nicht meinen wunden Punkt kenne und heile.
Und jedes, absolut jedes Unternehmen hat einen solchen wunden Punkt.
Dieser wunde Punkt hat eine äußere und eine innere Seite.
Die äußere Seite sind Probleme, die chronisch geworden sind.
Oder Katastrophen, Schwierigkeiten, Ärgernisse, die regelmäßig
wiederkehren. Oder auf der Straße liegende Chancen, die nicht
wahrgenommen werden. Solche harzigen Probleme, solche offenen und nicht
heilen wollenden Wunden, deuten darauf hin, daß wir die uns die
innere Seite des wunden Punktes anschauen und etwas lernen müssen.
Dazu ein Beispiel: In einem Unternehmen gibt es an Schlüsselpositionen
zuviele Leute, die eigentlich die Kompetenz für ihren Job nicht
haben, die aber dennoch aus diesem nicht entfernt werden. Das ist die
äußere Seite. Die innere Seite: Die Mitglieder des Geschäftsleitungsteams
wollen niemanden verletzen - vielleicht, weil sie selbst Angst haben,
verletzt zu werden. Das heißt, die Geschäftsleitung muß
etwas lernen. Mehr als lernen - sie muß ihr Denken und Fühlen
verändern. Es ist eine innere Entwicklung, die es hier braucht.
Einen Vorgang der Heilung.
Und zu dieser inneren Entwicklung sollte jeder bereit sein, der die
Kraft von Visionen wirklich nutzen will. Er mag sonst dennoch weit kommen,
das Untenehmen mag auch stark wachsen, doch die Vision wird nicht in
all ihrer Fülle wahr. Das Wachstum des Unternehmens wird von mehr
Streß statt von mehr Freude begleitet sein. Und möglicherweise
ist der wunde Punkt auch so stark, daß gar kein Wachstum stattfindet.
Es reicht also nicht, auf das Dach zu steigen und die Sterne anzuschauen,
es ist auch notwendig, die Leichen aus dem Keller zu holen, bzw. die
Invaliden im Keller zu heilen.
Das Finden, Bewußtmachen und Aufladen einer Vision ist also, wenn
man es ernst nimmt, immer auch ein Akt der Heilung, des Heil-Werdens.
Nimmt man das ernst, dann kann man sich einer Sache ganz sicher sein:
Die Vision wird in jedem Fall realisiert werden. Die authentische Vision
ist immer realisierbar. Sie ist die Bestimmung der Gemeinschaft der
Menschen, die in dem Unternehmen arbeiten.
Sie mögen sich noch fragen, wie sich denn alle Mitarbeiter für
eine Vision begeistern lassen. Und darauf gibt es eine einfache Antwort.
Es geht nämlich sehr leicht, doch es hat seinen Preis. Es erfordert
nämlich, daß Sie einen großen Teil Ihrer Mitarbeiter
einmal für volle zwei bis drei Tage in einem Raum zusammenbringen.
Zu erklären,was dabei passiert, würde jetzt noch mal einige
Seiten brauchen. Dazu fehlt der Platz. Doch es geht darum, in den zwei
oder drei Tagen ein Erlebnis zu schaffen, das alle begeistert. Alle
lernen dabei mehr über Markt und Wettbewerb, untersuchen und karikieren
auch ihre eigene Kultur, legen neue Verhaltensnormen fest, entwerfen
ein eigenes Zukunftsbild, das mit dem der Führung abgeglichen wird,
und planen Maßnahmen. Solche Konferenzen, die man mit 100 oder
auch mit 1000 Mitarbeitern durchführen kann, sind für die
Beteiligten ein unvergeßliches Erlebnis. Sie sind ein Ereignis,
das den Legendenschatz des Unternehmens bereichert. Die Vision wird
darin nicht erzählt, sondern erlebt. Die Führung sagt hinterher
typischerweise, daß das ganze Unternehmen knistert. Und dann spürt
man die Kraft der Vision.